Der er ingen tvivl – digital transformation er det mest populære emne i dagens forretningsverden.

For virksomheder verden over er det at implementere digitale teknologier for at transformere og optimere, den måde de driver forretning på, ikke længere et spørgsmål om “hvis”, men et spørgsmål om “hvornår” og “hvordan”.

Ifølge Tech Pro Research har hele 70% af virksomhederne enten en strategi for digital transformation på plads eller arbejder på en; mens IDC rapporterer, at store enterprise virksomheder bruger omkring $2 BILLIONER på digital transformation i 2019.

Vi lever i tiden for den digitale revolution, og du kan ikke undgå det.

Du er enten med, eller du er ude.

Tag den digitale udfordring op

Lad os begynde med 2 vigtige observationer.

For det første; der er ingen “rigtig” måde at gennemgå digital transformation på. Men for at få succes må du have en plan. At introducere nye teknologiske værktøjer uden en vision og en plan er spild af tid, kræfter og (ikke mindst!) penge.

For det andet; teknologi og software alene vil ikke transformere den måde, du arbejder på, og vil ikke gøre din virksomhed digital. Dette betyder, at implementering af enhver form for digital innovation i sidste ende vil resultere i forandring. En ændring af den måde, du interagerer med dine kunder og leverandører, og af den måde dine interne forretningsprocesser udføres.

Og for de fleste af os er forandring utrygt, endda en smule skræmmende. Vi har tendens til at være ængstelige overfor nye ting. Bliver det bedre eller værre?

Psykologer, som har studeret menneskers holdninger til innovationer, har fundet ud af, at mennesker altid foretrækker den måde, tingene er på nu, og har tendens til at overvurdere de "gamle" måder og status quo. De tvivler på, at tabet af det “gamle” ikke kan opvejes af mulige fordele ved det “nye”.

Det er altså ikke så overraskende, at modstanden mod forandringer er så universal. Denne uvillighed overfor forandringer gælder ikke kun for dine medarbejdere, men også for dine leverandører, samarbejdspartnere og kunder. Så hvordan vil du overvinde dette? Skal du vente og se, eller sætter du gang i forandringerne… med det samme?

Selvfølgelig sker forandringer ikke over natten eller uden omkostninger! Men vi vidste, at fordi vi opererer i den teknologiske branche, hvor udviklingen går stærkt, kunne vi ikke tillade os den luksus at vente. Vi måtte “tage tyren ved hornene”, da vi så, at større disruptive innovationer var på vej.

Så dette er vores historie om forandring.

Historien om vores digitale transformation

Vores virksomhed blev “født” i 1990, da teknologi så meget anderledes ud, end den gør i dag.

Og derfor måtte vi – da det blev tid til den digitale transformation – ikke alene gennemgå en digital transformation af alle vores interne processer, men også af hele vores forretningsmodel.

Dette er historien om, hvordan implementering af digital innovation resulterede i ændringen af vores forretningsmodel.

I starten af 90erne blev vores software leveret på floppy disks (Kan du huske dem?), og verden var kun lige begyndt at tage email og mobiltelefoner til sig. Selvom vores produkt udviklede sig i takt med de nye teknologiske fordele gennem årene, forblev vores leverancemodel den samme i mange år.

Vores kunder betalte for at have vores CRM software installeret on premises og indgik en årlig vedligeholdelsesaftale, som gav dem adgang til nye versioner af softwaren. De betalte for konsulentydelser og uddannelse og ofte for integrationer mellem vores software og de andre software produkter, de benyttede. Sådan blev al software solgt og leveret på det tidspunkt.

Kapitel 1. At anerkende forandring

Fuld fart frem i 15 år, udviklingen af teknologi og den hurtige udbredelse af internettet resulterede i, at en helt ny forretningsmodel dukkede frem: Software-as-a-Service (SaaS) modellen.

Da mange professionelle hostingvirksomheder allerede arbejdede med forløberen til denne model og udlejede IT-ydelser til virksomheder, kom den nye model ikke som en total overraskelse. Men det blev dog hurtigt klart, at den nye SaaS model ikke bare handlede om, hvordan software blev implementeret. SaaS modellen ændrede fuldstændigt ikke bare den måde, software blev leveret på, men også den måde, den blev prissat, taget i brug, supporteret og solgt.

Vi indså, at hvis vi skulle bevæge os ind på dette nye territorium, krævede det helt nye kompetencer fra vores medarbejdere og samarbejdspartnere, såvel som nye systemer til at understøtte dette.

Hvad skulle vi gøre? Selvfølgelig var det umuligt at gøre alt sammen på én gang: Vi havde kunder, der skulle håndteres og supporteres, vi havde samarbejdspartnere og leverandører, som var afhængige af vores produkt.

Så vi måtte implementere ændringerne i trin – d.v.s. opbygge fundamentet og gå videre derfra.

Kapitel 2. Opbyg ved at starte småt

Det er nemmere at håndtere forretningsinnovation, hvis et mindre team får den opgave at definere og implementere nye ideer. Så i stedet for at gennemføre en total forvandling af hele virksomheden, som kunne forstyrre og konkurrere med andre eksisterende forretningsmål, besluttede vi at starte småt.

Der blev nedsat et team, som skulle definere det nye produkt og relevante serviceydelser, såvel som underbygge konceptet. Heldigvis havde vi allerede et stærkt udgangspunkt – vores produkt passede godt til SaaS modellen. Vi havde også et fremadtænkende ledelsesteam, som var villige til at investere og løbe en risiko.

Efter et års forberedelser var teamet klar med den første version af vores SaaS (online) produkt.

Den første SaaS version var lille, begrænset til bare nogle af vores kernefunktioner, og var relevant for en specifik kundetype. I vores tilfælde appelerede vi til mindre kunder, som ønskede en standard, standalone CRM software. Ingen integrationer. Ingen klokker og fløjter. Bare en CRM løsning til salgsteamet, almindelig og helt enkel.

Det krævede mange ting at før vi kunne lancere den nye model på markedet. Men vores største lanceringsindsats var overfor vores interne teams. Vi tog på roadshow rundt til vores datterselskaber for at forklare, hvad dette var, og hvordan det ville påvirke dem. Vi udarbejdede produktblade, præsentationer, videoer, provisionsplaner og mål. Og vi uddannede dem.… og uddannede så lidt mere.

Først bad vi vores salgsmedarbejdere om at medtage det nye SaaS produkt i deres produktportefølje og tilbyde det som et alternativ. På den måde kunne alle lære mere om den nye model, og hvordan den adskilte sig fra det, alle plejede at bruge.

Vi bad også vores konsulenter om at give os noget feedback og definere nye relevante serviceydelser og tog gerne imod input fra virksomhedens ledere i forhold til udformningen af nye provisionsmodeller. Vores tidligere erfaring har vist os, at det at involvere vigtige interessenter ikke alene sikrer en bedre proces, men også resulterer i bedre involvering og ejerskab.

Kapitel 3. Forandring vinder momentum

Som tiden gik, anerkendte vi alle større milepæle, som de første 100 kunder, 1.000 brugere o.s.v., og belønnede resultaterne for at opmuntre vores medarbejdere til at tale mere om det nye tilbud.

Indenfor et år havde vi et velafprøvet koncept med mere end 500 nye kunder; men det stod også klart, at der var behov for mere. Den gamle model blev ved med at stå i vejen for den nye. Både kunder og vores egne medarbejdere havde tendens til at vende tilbage til det gamle og velkendte. Det var bekvemt og nemt, og salgsprovisionen var også bedre.

Så ledelsen besluttede at øge indsatsen endnu mere og etablerede en hel forretningsenhed dedikeret til online versionen! Det nye team startede med at definere den nye proces for, hvordan vi skulle sælge til, servicere og supportere vores nye online kunder. For at få dette til at fungere sammen med vores eksisterende forretning måtte vi udforme regler for, hvordan nye leads skulle håndteres, og hvordan (on-premises og online) salgsteams skulle samarbejde.

I et stykke tid fungerede dette rigtig godt, og vi var i stand til at servicere det nye online marked uden at gå på kompromis med vores eksisterende forretning. Men i takt med at det nye marked blev mere modent, og flere og flere kunder begyndte at foretrække den nye version, indså vores ledelse, at vi ikke længere kunne have to teams, som konkurrerede om de samme kunder.

Endnu engang måtte vores ledelse træffe nogle store beslutninger, og de besluttede, at det var tid til, at den nye SaaS model skulle erstatte den gamle!

Kapitel 4. Ind med den nye, ud med den gamle

Vi involverede alle landechefer i denne beslutning og identificerede hvilket succeskriterium, der skulle til, for at dette ville fungere, og hvad vi måtte gøre eller tilpasse. Derefter brugte dedikerede teams et år på forberedelse.

F.eks. blev vores tilbud-til-ordre proces skilt ad, standardiseret, digitaliseret og automatiseret, så det var muligt at skalere op. Vi måtte udarbejde serviceydelser til at understøtte cloud platformen og foretog ændringer af, hvordan vores produkt blev defineret.

Vi ændrede den måde, vi udviklede og frigav vores produkter – vi bevægede os væk fra få store nye frigivelser en gang om året og hen mod kortere cyklusser med løbende frigivelser af nye funktioner og prioriterede online løsningen.

Vores produktudbud blev fuldstændigt redefineret, og det samme gjaldt vores prismodel. For at underbygge vores beslutninger evaluerede, estimerede og beregnede vi en masse. F.eks skulle vores kontrakter gentegnes for at afspejle de nye services, og vi ændrede vores kundeservice og forberedte en helt ny kommunikationsplatform for at gerenere leads, såvel som for at sælge til og få nye brugere med om bord.

Kort sagt, vi måtte opbygge vores nye forretningsmodel, mens vi stadig drev den gamle videre.

Kapitel 5. Totalt skifte til den nye model

Endelig, da alle forberedelserne var fuldført, gik vi til markedet med vores helt nye SaaS CRM løsning.

Men på dette tidspunkt var SaaS versionen ikke længere et perifert produkt. Det blev vores hovedprodukt!

For at gøre forandringen endnu stærkere droppede vi vores gamle prismodel, og vores sælgere og partnere kunne ikke længere sælge den gamle version! Dramatisk, ikke? Vi behøver nok ikke fortælle, at det ikke var alle, der bød denne ændring velkommen uden spørgsmål og højrystet kritik. Og håndtering af modstand var en del af den nye virkelighed

I denne fase drejede det sig udelukkende om at kommunikere forandringen til vores medarbejdere og samarbejdspartnere ved at besvare deres spørgsmål og tilbyde dem relevante værktøjer. Vi vidste, at hvis vores medarbejdere ikke forstod, hvordan og hvorfor vi gjorde det, så var der ikke noget, der ville ændre sig.

Så hvordan fik vi vendt modstanderne til medspillere? Det skyldes 2 vigtige tiltag:

• For det første; topledelsen skabte en klar vision og en strategi for virksomhedens fremtid, som de gentagende gange beskrev  – gennem en række præsentationer og workshops.
• For det andet; det var vores unikke kundeorienterede virksomhedskultur, som hjalp os med at overvinde de kritiske indvendinger. De indså til sidst, at SaaS modellen simpelthen bare var bedre for vores kunder, og derfor bedre for vores virksomhed.

Og til sidst, for at fuldende vores digital transformation, måtte vi også have vores samarbejdspartnere på banen. Integration til andre forretningsapplikationer var et krav, som vi levede op til med den gamle model. Men hvad med den nye cloudmodel? For at få det til at virke måtte vi definere en ny partnermodel og investere i nye værktøjer for at skabe nye integrationsprodukter, som var klar til skyen.

Sådan blev vores App Store født. Den blev lanceret med meget få apps, men voksede dog hurtigt til at dække mange vigtige forretningskritiske applikationer og har bevist at være en solid og bæredygtig model for tilpasninger, der virker godt for vores kunder og samarbejdspartnere.

Hvad har vi lært af transformationen af vores forretning

Vores egen digitale transformationsrejse tog flere år. Og vi er faktisk stadig i gang med forandringerne.

For at hjælpe dig på vejen til den digitale transformation vil vi gerne fortælle om nogle af de ting, som vi har lært på vejen:

1. Den digitale virksomhed er kommet for at blive

Uanset hvad du laver, må du acceptere, at den nye digitale teknologi er en nødvendighed for din virksomhed. Og da den er uundgåelig, bør du omfavne den nye digitale virkelighed i stedet for at frygte den.

Når den “fagre, nye digitale verden” påvirker kundeoplevelsen og kundernes forventninger på ét marked, smitter det af på andre. I vores tilfælde fangede vi dette skifte tidligt nok til at foretage de nødvendige ændringer.

Men hvis du stadig venter, vil vi anbefale dig, at du ser lidt nærmere på, hvad der ellers foregår på det marked, du befinder dig i. Alle brancher kan blive disrupted.

Den seneste nedlukning af verdens ældste rejsebureau Thomas Cook beviser, at hvis du ikke tilpasser dig, og gør det i tide, finder dine kunder måske alternativer, som passer bedre til deres nye digitalt forbedrede behov.

2. Vær villig til at løbe en risiko og skabe innovation

I dag er de fleste beslutninger baseret på data. Det betyder, at fakta og tal fortæller virksomhederne, hvad de nu skal gøre.

Du skal dog stadig være villig til at investere i nye områder og gå ukendte veje, hvilket betyder, at du må løbe en risiko. Vores egen erfaring viser, at eksperimenter og test kan være omfattende og tager lang tid.

F.eks. havde vi først et lille team til at afprøve SaaS modellen på markedet. Og da vi følte os sikre nok, tog vi cloud forandringen hele vejen. Men selv med alle de analytiske data og test var denne beslutning ikke uden risiko.

3. Tag en trin-for-trin tilgang

Det tog os flere år, men da vi først havde defineret vores vision for, hvor vi ønskede at være, brød vi vores rejse op i trin og milepæle og kortlagde vejen.

Når det gælder digital transformation, er det vigtigt at være klar over, at intet sker over natten. Det tager tid at ændre den måde, vi arbejder, tænker, kommunikerer og gør tingene på. Og det hurtigste er at tage det trin for trin og sikre, at hvert trin (stort som lille) tager dig i den rigtige retning.

Sørg også for, at der er tid nok til, at alle kan fordøje de store trin, før I tager det næste.

4. Undervurdér aldrig værdien af uddannelse

Den eneste måde at få alle til at ændre sig er ved at starte med uddannelse. Sørg for, at dine medarbejdere ved, hvorfor tingene ændrer sig og hvordan. Du kommer langt med lidt uddannelse.

Og endelig er vores råd at være tålmodig. En digital transformation sker ikke over natten, og måske ønsker du selv at løbe, mens resten af dit team går. Vær en coach. Træn, motivér og bliv ved med at arbejde frem mod målet.

Konklusion

Siden det tidspunkt, hvor vi besluttede at implementere den nye forretningsmodel, har hverken vi, vores kunder eller vores samarbejdspartnere set os tilbage.

Vi er blevet cloud-service leverandøren, og cloud CRM løsningen er blevet normalen for vores kunder af mange gode grunde.

Den nye model har også gjort det muligt for os at skabe vækst i vores virksomhed, og det er sket uden at ansætte mange flere mennesker. Ved at få teknologien til at gøre mere, har vores medarbejdere også været i stand til at gøre mere.

Der er ingen korrekt måde at transformere en virksomhed digitalt. Implementering af moderne teknologisk innovation er dog en nødvendighed for forretningsvækst.

Men hvad, hvornår og hvordan, du gør det, afhænger af, hvor du er, og hvor du ønsker at være i fremtiden.

For at få flere best practice tips er du velkommen til at besøge os på www.superoffice.com/blog.